邁瑞醫(yī)療:后來(lái)者如何分享全球高端醫(yī)療器械市場(chǎng)這塊蛋糕?

　　血氧飽和度(SpO2)是臨床醫(yī)療上重要的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)之一，氧合對(duì)血紅蛋白顏色的影響被發(fā)現(xiàn)于1860年，在1942年由Glen Millikan實(shí)用化。1972年，由青柳卓雄發(fā)明了脈沖血氧儀。1992年，中國(guó)擁有了第一臺(tái)自主研發(fā)的血氧飽和度監(jiān)護(hù)儀，是由中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)邁瑞公司自研推出的產(chǎn)品。當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)醫(yī)療器械剛剛起步，研發(fā)能力與技術(shù)水平不足，國(guó)內(nèi)醫(yī)療器械企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式以國(guó)外品牌的代理為主。邁瑞當(dāng)時(shí)是一家剛成立僅一年的新公司，把戰(zhàn)略發(fā)展側(cè)重點(diǎn)放在自主研發(fā)與技術(shù)開發(fā)上，回過頭來(lái)看可以說是遠(yuǎn)見，但在當(dāng)時(shí)應(yīng)該是一件不可思議的事情。

　　回顧改革開放四十多年來(lái)中國(guó)企業(yè)特別是民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展歷程，早期大多數(shù)都是“一窮二白”。“蚍蜉撼大樹”這句話多指自不量力，但是也正是這種踮起腳尖追求卓越，“自不量力”的精神，使一大批中國(guó)民營(yíng)企業(yè)多年后成長(zhǎng)為大樹。

　　如今，中國(guó)醫(yī)療器械行業(yè)快速發(fā)展，在資本市場(chǎng)加速布局，AI等新技術(shù)也被應(yīng)用于醫(yī)療器械領(lǐng)域。像邁瑞這樣從公司成立初期就搞自主研發(fā)的醫(yī)療器械企業(yè)，已成為行業(yè)的領(lǐng)軍者，在國(guó)際上打響了自己的品牌。

　　我國(guó)在醫(yī)療器械產(chǎn)品進(jìn)出口方面表現(xiàn)出明顯的不對(duì)等性：出口醫(yī)療器械仍以中低端產(chǎn)品為主，而進(jìn)口醫(yī)療器械則仍然以高端產(chǎn)品為主。僅從血氧飽和度監(jiān)護(hù)儀的發(fā)展史來(lái)看，從投入使用到中國(guó)自主研發(fā)，前后間隔了50年，也就是說，我國(guó)起步晚了50年。雖然近年來(lái)結(jié)構(gòu)逐漸改善，高附加值的產(chǎn)品占比不斷提升，醫(yī)用耗材產(chǎn)品的性價(jià)比增幅顯著，但想在已經(jīng)被國(guó)際上成熟醫(yī)療科技覆蓋的全球市場(chǎng)中撕開一條口子并非易事。

　　從全球區(qū)域來(lái)看，醫(yī)療器械市場(chǎng)集中度高。根據(jù)第三方網(wǎng)站QMED2020年度全球醫(yī)療器械公司排名的數(shù)據(jù)，前十的公司市場(chǎng)占有率維持在40%左右，跨國(guó)企業(yè)占據(jù)主要市場(chǎng)。全球第一大醫(yī)療器械龍頭美敦力2020年度實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入301.17億美元，而邁瑞2020年?duì)I收換算成美元計(jì)約31.6億美元，與全球巨頭仍不在同一量級(jí)。

　　圖1 2020年度全球排名前10醫(yī)療器械公司與邁瑞公司營(yíng)收對(duì)比

　　來(lái)源：Qmed，邁瑞公司年報(bào)，第一財(cái)經(jīng)研究院

　　盡管如此，中國(guó)市場(chǎng)的潛力還是被不少海外調(diào)研機(jī)構(gòu)認(rèn)可。有些機(jī)構(gòu)把邁瑞認(rèn)定為病人監(jiān)護(hù)設(shè)備市場(chǎng)的前 5 名，從邁瑞身上可以看到中國(guó)醫(yī)療器械行業(yè)實(shí)現(xiàn)全球化的整個(gè)過程。

　　1、市場(chǎng)的后來(lái)者如何趕超?細(xì)節(jié)處創(chuàng)新增強(qiáng)實(shí)力

　　從1992年研發(fā)中國(guó)第一臺(tái)血氧飽和度監(jiān)護(hù)儀開始，到2013年亞洲第一臺(tái)具備全電子流量計(jì)的高端麻醉機(jī)，再到2015年全球第一臺(tái)大屏幕可旋轉(zhuǎn)的智能監(jiān)護(hù)儀和2020年全球第一臺(tái)實(shí)時(shí)可視化無(wú)創(chuàng)定量肝超儀，邁瑞堅(jiān)持自主研發(fā)，從奮力追趕到創(chuàng)新趕超，實(shí)現(xiàn)著跨越式地發(fā)展進(jìn)程。中國(guó)的醫(yī)療科技也在二十多年的時(shí)光里在某些領(lǐng)域追平了與國(guó)際先進(jìn)技術(shù)將近50年的差距，并實(shí)現(xiàn)了領(lǐng)先。

　　邁瑞國(guó)際客戶與項(xiàng)目部總經(jīng)理尹倫濤說：“我們?cè)卺t(yī)療科技這個(gè)行業(yè)里并不是彎道超車，只是渠道上升。大家(全球競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手)都在這里，我們可以超過去?！?/p>

　　中國(guó)高端醫(yī)療器械的發(fā)展是近幾年才真正走上正軌的。

　　“現(xiàn)在和20多年前相比，國(guó)外市場(chǎng)對(duì)待中國(guó)產(chǎn)品的態(tài)度變化非常明顯。”邁瑞醫(yī)療副董事長(zhǎng)成明和說。過去中國(guó)企業(yè)出口產(chǎn)品是靠便宜搶占市場(chǎng)，邁瑞也不例外，也有價(jià)廉這個(gè)長(zhǎng)處。但在打入國(guó)外市場(chǎng)后，同時(shí)必須保證產(chǎn)品質(zhì)量。與此同時(shí)，要長(zhǎng)期保持與當(dāng)?shù)販贤?，需要了解?dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求，創(chuàng)造出別人沒有的東西，這一點(diǎn)也是邁瑞拓展出市場(chǎng)的方法。

　　邁瑞進(jìn)軍國(guó)際的策略是力求在美國(guó)和歐洲同步發(fā)展，將自己的產(chǎn)品拿到高端市場(chǎng)檢驗(yàn)。

　　但是，公司上市前，無(wú)公開財(cái)務(wù)報(bào)表，不受信任，如何介紹展示產(chǎn)品都略顯蒼白。不過，堅(jiān)持不懈地推銷也并非毫無(wú)作用。有不少海外客戶抱著“產(chǎn)品看起來(lái)還不錯(cuò)，價(jià)錢也便宜，那就試一試吧”的心態(tài)，結(jié)果一試發(fā)現(xiàn)質(zhì)量真的不錯(cuò)，于是發(fā)展起了一些業(yè)務(wù)。但那時(shí)候需要面對(duì)的現(xiàn)實(shí)是，愿意嘗試中國(guó)不知名品牌并發(fā)展長(zhǎng)期業(yè)務(wù)的海外客戶終究是少數(shù)。

　　2006年美國(guó)上市，是邁瑞國(guó)際化道路上的一大轉(zhuǎn)機(jī)。公司產(chǎn)品信息和財(cái)務(wù)報(bào)表被正式公開后，讓外界正式了解到邁瑞賣的是典型且常規(guī)的產(chǎn)品。

　　上市只是一個(gè)開始。如何把品牌打響，把產(chǎn)品推出去仍是一項(xiàng)很艱巨的任務(wù)。講民族品牌和產(chǎn)品故事無(wú)法在海外市場(chǎng)引起共情，宣傳很難激起波瀾。

　　在這樣弱勢(shì)的環(huán)境下，創(chuàng)新是必然選擇。

　　中國(guó)醫(yī)療器械行業(yè)進(jìn)入國(guó)際舞臺(tái)其實(shí)有些晚了，國(guó)際上頂尖的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們都已經(jīng)把高端產(chǎn)品的細(xì)節(jié)做到了極致。不過，作為后來(lái)者的邁瑞在躋身全球醫(yī)療器械市場(chǎng)后發(fā)現(xiàn)，這些成功的巨頭們有的在創(chuàng)新性這個(gè)方面表現(xiàn)出一種“懶政”的狀態(tài)，等客戶有需求了再去提升客戶體驗(yàn)，也就是說很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并沒有跟上需求的發(fā)展。邁瑞以創(chuàng)新為切入點(diǎn)，貼近客戶，預(yù)測(cè)客戶潛在的需求，深入了解用戶習(xí)慣，在潛在需求的細(xì)節(jié)中把握重點(diǎn)，進(jìn)行主動(dòng)創(chuàng)新。

　　追求細(xì)節(jié)處的把控與創(chuàng)新，便對(duì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)有了更高的要求。整個(gè)團(tuán)隊(duì)不再是僅限于實(shí)驗(yàn)室里把技術(shù)做好，同時(shí)要去了解整個(gè)研發(fā)市場(chǎng)的大方向，以及客戶的習(xí)慣和需求。天馬行空地設(shè)計(jì)一個(gè)新東西，市場(chǎng)不需要，那這個(gè)創(chuàng)新便沒有了商業(yè)價(jià)值。不務(wù)實(shí)的創(chuàng)新，對(duì)企業(yè)而言也并不可取。

　　了解客戶習(xí)慣和需求也是這個(gè)道理。以儀器的開關(guān)鍵為例，換一個(gè)位置換一種顏色，顯得與眾不同。而對(duì)于醫(yī)療器械而言，一線客戶是醫(yī)療工作者，長(zhǎng)年的操作習(xí)慣并不容易改變，換位置拖慢操作速度不說，說不定還會(huì)導(dǎo)致誤操作，影響治療。就顏色而言，可能在產(chǎn)品開發(fā)時(shí)覺得黃色顯眼，于是放在了開關(guān)鍵上，但是醫(yī)療工作者認(rèn)為黃色是警告色，放在開關(guān)鍵上顯然有些欠妥。這些小細(xì)節(jié)可能會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品在對(duì)比甄選階段，就被納入不予考慮的范疇。那么為了打入歐美市場(chǎng)，考慮對(duì)方的使用習(xí)慣就顯得尤為重要。

　　邁瑞的創(chuàng)新體現(xiàn)在對(duì)細(xì)節(jié)負(fù)責(zé)。高端醫(yī)療器械的安裝向來(lái)繁復(fù)又要求毫厘不差，但邁瑞的產(chǎn)品做到了能用一把螺絲刀解決全部螺絲。作為直銷，本著客戶至上的原則，生產(chǎn)、運(yùn)輸、安裝全程負(fù)責(zé)，同事之間也是層層負(fù)責(zé)。

　　“搞設(shè)計(jì)的人要想到制造的人，制造的人要想到服務(wù)的人，服務(wù)的人要想到安裝的人，那么當(dāng)然要方便最前端的醫(yī)生操作。”成明和強(qiáng)調(diào)，把標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)落實(shí)了，確定每個(gè)環(huán)節(jié)如何對(duì)客戶負(fù)責(zé)，細(xì)節(jié)確定到高端器械的螺絲，方便一線工作人員與客戶堅(jiān)決將產(chǎn)品設(shè)計(jì)到一把螺絲刀解決全部螺絲。

　　邁瑞的創(chuàng)新是有預(yù)判的實(shí)用。對(duì)于院前急救而言，連接在ICU床頭的轉(zhuǎn)運(yùn)監(jiān)護(hù)儀除了起到生死時(shí)速、爭(zhēng)分奪秒的作用以外，還對(duì)醫(yī)院能否了解患者的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)和救治情況，及早有針對(duì)性地準(zhǔn)備救治方案，提升患者入院后的急救效果有重要影響。邁瑞的轉(zhuǎn)運(yùn)監(jiān)護(hù)儀即拔即走，救護(hù)車上采集的患者生命體征、心電波形、靜息心電報(bào)告以及車內(nèi)救治情況，實(shí)時(shí)傳輸至120指揮中心及醫(yī)院急診科，院內(nèi)醫(yī)護(hù)可及早制定搶救方案。搶救室內(nèi)，插上監(jiān)護(hù)儀即完成轉(zhuǎn)運(yùn)，轉(zhuǎn)運(yùn)過程數(shù)據(jù)自動(dòng)上傳。轉(zhuǎn)入ICU病房后，轉(zhuǎn)運(yùn)監(jiān)護(hù)儀也伴隨著同一病人，不需要來(lái)回傳輸數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)了無(wú)縫監(jiān)護(hù)。

　　推出創(chuàng)新產(chǎn)品之前，對(duì)市場(chǎng)與客戶的需求做出預(yù)判，堅(jiān)持創(chuàng)新，堅(jiān)持一個(gè)正確的方向，堅(jiān)持打破定式，讓邁瑞在國(guó)際市場(chǎng)上撕開了一道口子。

　　產(chǎn)品硬實(shí)力是打造品牌的武器。必須要把產(chǎn)品和客戶體驗(yàn)做到全球一流，才有可能再通過這個(gè)品牌故事去改變世界。另外，推動(dòng)品牌發(fā)展，擴(kuò)大國(guó)際布局，往往還有其他因素需要考慮，例如銷售渠道、上下游供應(yīng)商、攻克新科技的團(tuán)隊(duì)等。

　　2、對(duì)國(guó)外技術(shù)和營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)都有收購(gòu)

　　對(duì)先進(jìn)技術(shù)的駕馭和對(duì)海外市場(chǎng)的銷售渠道都是邁瑞在國(guó)際市場(chǎng)上能夠立足的關(guān)鍵，技術(shù)收購(gòu)是中國(guó)企業(yè)全球化過程中的一個(gè)常用選項(xiàng)。2008年，邁瑞出資2.02億美元收購(gòu)美國(guó)Datascope生命信息監(jiān)護(hù)業(yè)務(wù)，從而躋身成為全球第三大醫(yī)護(hù)監(jiān)控設(shè)備生產(chǎn)商。這筆交易被邁瑞董事長(zhǎng)李西廷稱之為“格外合適的互補(bǔ)資產(chǎn)”，推動(dòng)了邁瑞在歐洲和美國(guó)市場(chǎng)的擴(kuò)張。

　　挖掘這次收購(gòu)的意義，尹倫濤表示，學(xué)習(xí)技術(shù)的同時(shí)也深刻探討了美國(guó)的銷售渠道。美國(guó)的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)一向數(shù)一數(shù)二，有了第一次正式深入的了解后，2011年與IBM咨詢團(tuán)隊(duì)的合作也顯得順理成章。

　　邁瑞與跨國(guó)咨詢公司的成功合作主要?dú)w功于給定精準(zhǔn)目標(biāo)。成明和在談到營(yíng)銷業(yè)務(wù)體系與用戶管理手段的制定時(shí)表示，邁瑞的需求是明確的，從不給咨詢公司寬泛的大目標(biāo)，所以得到的結(jié)果，如并購(gòu)定位，都是很準(zhǔn)確的。2013 年邁瑞收購(gòu)美國(guó)ZONARE公司，獲取高端超聲影像技術(shù)，隨后成功躋身全球領(lǐng)先的高端醫(yī)療器械品牌。

　　邁瑞近幾年境內(nèi)外收入分布較為均衡，從這一點(diǎn)來(lái)看，企業(yè)的全球化是成功的，同時(shí)也讓中國(guó)同行企業(yè)看到了出口高端產(chǎn)品的希望。

　　圖 邁瑞醫(yī)療營(yíng)業(yè)收入比重

　　來(lái)源：公司年報(bào)，第一財(cái)經(jīng)研究院

　　除了收購(gòu)技術(shù)公司，還需收購(gòu)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)為全球布局鋪路。在巨頭林立的歐美市場(chǎng)中，外來(lái)者很難打入，只能收購(gòu)啟用當(dāng)?shù)刂变N團(tuán)隊(duì)，打通人脈與市場(chǎng)，這幾乎是所有中國(guó)的全球化企業(yè)都要面對(duì)的問題。邁瑞花費(fèi)多年努力，與美國(guó)四大集團(tuán)采購(gòu)組織Vizient、Premier、Intalere和 HPG 達(dá)成合作，才終于使自己的項(xiàng)目覆蓋北美近萬(wàn)家終端醫(yī)療機(jī)構(gòu)。每一步都要付出十分的努力，尋找最適合當(dāng)?shù)氐匿N售模式：歐洲采取 “直銷+經(jīng)銷”，拉美地區(qū)采用了“廣撒網(wǎng)式”經(jīng)銷，建立了完善且覆蓋度廣的經(jīng)銷體系。

　　可以看出，邁瑞的并購(gòu)是全面的。高湛的科學(xué)技術(shù)、精巧的銷售布局，供應(yīng)端正在下一盤好棋。2021年，邁瑞收購(gòu)HyTest Invest Oy(以下簡(jiǎn)稱“海肽生物”)及其下屬子公司100%股權(quán)，填補(bǔ)了國(guó)內(nèi)在體外診斷上游頂尖原料領(lǐng)域的眾多空白，補(bǔ)強(qiáng)其核心原料自研自產(chǎn)能力，提升核心原料自制比例。原料自制，可保障質(zhì)量穩(wěn)定、供應(yīng)安全、成本優(yōu)化，助力解決體外診斷上游原料供應(yīng)“卡脖子”問題。

　　就收購(gòu)來(lái)的公司而言，邁瑞認(rèn)為保持其商業(yè)市場(chǎng)的身份有助于維系長(zhǎng)期用戶以及已有商業(yè)生態(tài)圈，輔助企業(yè)完成技術(shù)創(chuàng)新強(qiáng)化和學(xué)術(shù)探索，并保持和鞏固其所在專業(yè)領(lǐng)域的世界領(lǐng)先地位。本地化是全球化的必經(jīng)之路，不輕易改變收購(gòu)公司的原有體系。

　　3、建立本地化、透明化、全球化的管理體系

　　一個(gè)全球化的公司亦是一個(gè)本地化的公司。

　　推出產(chǎn)品和管理團(tuán)隊(duì)都講求因地制宜，就近服務(wù)其實(shí)就是在講如何實(shí)現(xiàn)當(dāng)?shù)鼗芾怼?/p>

　　尹倫濤表示，“一家跨國(guó)公司并不會(huì)讓他們深圳的王牌銷售花十幾個(gè)小時(shí)飛到歐洲去推銷一個(gè)產(chǎn)品”。

　　沒有人會(huì)覺得這么做是在迎合客戶的需求。也許客戶能感受到公司的誠(chéng)意，但并不會(huì)選擇合作，因?yàn)樗麄冏约簳?huì)有很多潛在的考量，比如項(xiàng)目后續(xù)跟進(jìn)，產(chǎn)品售后，亦或是當(dāng)?shù)匚幕绊懙纫蛩亍?/p>

　　內(nèi)部培養(yǎng)全球人才，推崇采用當(dāng)?shù)厝瞬排c團(tuán)隊(duì)，包括經(jīng)銷商、合作伙伴，把本地化網(wǎng)絡(luò)建立起來(lái)，增強(qiáng)員工以及地方對(duì)品牌的認(rèn)同感。

　　以把握歐美市場(chǎng)機(jī)遇為例，歐美市場(chǎng)私立醫(yī)院較多，邁瑞進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)后需要對(duì)當(dāng)?shù)厮搅⑨t(yī)院的普世價(jià)值觀進(jìn)行充分了解。邁瑞當(dāng)?shù)貑T工會(huì)強(qiáng)調(diào)企業(yè)守護(hù)人類健康的決心，企業(yè)文化一下子就與私立醫(yī)院的普世價(jià)值觀對(duì)上了。從客戶的角度來(lái)看，邁瑞就不再是一家靠推銷儀器賺錢的不知名的中國(guó)公司，而是一家發(fā)揮自身特性、踐行普世價(jià)值觀、值得信任的醫(yī)療企業(yè)。做到知行合一，也就在歐美私立醫(yī)院打開了市場(chǎng)。

　　采用當(dāng)?shù)厝瞬排c團(tuán)隊(duì)也并非讓他們另起爐灶。將近80%的海外骨干員工被要求定期前往深圳總部來(lái)參訪交流，國(guó)內(nèi)有經(jīng)驗(yàn)的營(yíng)銷人員也充實(shí)到一線的國(guó)際隊(duì)伍中去，把經(jīng)驗(yàn)與企業(yè)文化帶出去，又吸收學(xué)習(xí)海外的知識(shí)架構(gòu)帶回來(lái)做一個(gè)互補(bǔ)。全球化與本地化的互相交融，企業(yè)凝聚力也就自然而然增強(qiáng)了。

　　一個(gè)全球化的公司亦需要做成一個(gè)透明化的公司。

　　進(jìn)入國(guó)際舞臺(tái)的中國(guó)企業(yè)面臨的反腐敗形勢(shì)非常復(fù)雜。一旦利益輸送、商業(yè)行賄、“灰色”代理等行為觸犯東道國(guó)的法律，企業(yè)或個(gè)人都將面臨嚴(yán)厲的刑事處罰和民事責(zé)任，在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力會(huì)被削弱，甚至?xí)灰笸顺霎?dāng)?shù)厥袌?chǎng)。

　　腐敗會(huì)動(dòng)搖企業(yè)發(fā)展的根基，反腐倡廉建設(shè)是企業(yè)提升競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)和重要條件。從全球化的企業(yè)治理來(lái)看，無(wú)論是從企業(yè)需要承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任角度，還是從環(huán)境社會(huì)治理(ESG)角度，謹(jǐn)防腐敗問題都是非常必要的。邁瑞將反腐敗和反商業(yè)賄賂作為其合規(guī)管理工作的重要組成部分。邁瑞成立了由董事長(zhǎng)擔(dān)任主任的監(jiān)察委員會(huì)，并設(shè)立監(jiān)察辦公室，具體負(fù)責(zé)公司廉政文化與廉政制度的宣傳與建設(shè)工作。秉承對(duì)舞弊腐敗賄賂行為零容忍的工作原則，制定各項(xiàng)公司制度與政策以及一套與業(yè)務(wù)相結(jié)合的標(biāo)準(zhǔn)操作程序，從公司職員到科研人員再到供應(yīng)端利益相關(guān)者，全部被囊括其中，確保公司業(yè)務(wù)公平、公正、透明，規(guī)避公司員工在各個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域的潛在違規(guī)行為。

　　同時(shí)，在公司開展業(yè)務(wù)的其他重點(diǎn)國(guó)家和地區(qū)，如俄羅斯、墨西哥、印度尼西亞、哥倫比亞等，公司進(jìn)行了反腐敗反賄賂合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，并建立了與風(fēng)險(xiǎn)相適應(yīng)的合規(guī)制度與流程。公司合規(guī)辦公室與監(jiān)察辦公室共同扎實(shí)推進(jìn)反腐倡廉的意識(shí)宣貫工作。對(duì)公司各重點(diǎn)業(yè)務(wù)部門、國(guó)內(nèi)營(yíng)銷分公司、校招、社招新員工、新任干部、各地重點(diǎn)渠道商、各地子公司等開展了反舞弊、反賄賂、企業(yè)合規(guī)重要性的合規(guī)宣講。

　　4、做全球公民，保證ESG合規(guī)，建設(shè)地方社區(qū)

　　對(duì)于在中國(guó)引入不久的ESG合規(guī)，大多數(shù)中國(guó)企業(yè)敏感度還不高。

　　據(jù)邁瑞醫(yī)療2021年可持續(xù)發(fā)展報(bào)告，截至2021年12月31日，邁瑞醫(yī)療在污染物處置設(shè)施上累積投入832.6萬(wàn)元，用于廢水、廢氣、危廢防治。依托先進(jìn)技術(shù)和科學(xué)管理手段，減少對(duì)環(huán)境的負(fù)面影響。同時(shí)傳播綠色文化，將環(huán)保責(zé)任意識(shí)融進(jìn)員工的生活與工作的細(xì)節(jié)中，實(shí)現(xiàn)綠色辦公。維持并不斷提升基于ISO 14001標(biāo)準(zhǔn)、聯(lián)合國(guó)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)(SDGs)以及全球報(bào)告倡議組織標(biāo)準(zhǔn)(GRI Standard)等多個(gè)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)框架下建立的EHS管理體系與制度，從項(xiàng)目的環(huán)境影響評(píng)價(jià)、排污許可管理、環(huán)境數(shù)據(jù)監(jiān)測(cè)、環(huán)保設(shè)施維護(hù)、三廢排放管理等維度，全面落實(shí)環(huán)境管理，實(shí)現(xiàn)資源、能源節(jié)約、污染預(yù)防和治理。

　　社會(huì)層面，邁瑞作為跨國(guó)企業(yè)，建設(shè)基礎(chǔ)醫(yī)療，推廣公共急救。從東南亞、東歐、非洲到南美洲，邁瑞與當(dāng)?shù)蒯t(yī)療協(xié)會(huì)和醫(yī)療機(jī)構(gòu)合作，為其提供便攜易用的醫(yī)療設(shè)備，與世界各地的醫(yī)生分享專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，為醫(yī)療資源匱乏地區(qū)的醫(yī)生培訓(xùn)設(shè)備使用方法，以更好地為更多人提供醫(yī)療服務(wù)。

　　幫助建設(shè)基礎(chǔ)醫(yī)療要牽扯到的方方面面非常復(fù)雜。對(duì)于貧困地區(qū)或者醫(yī)療不發(fā)達(dá)的國(guó)家而言，在基礎(chǔ)醫(yī)療缺失的同時(shí)城市基礎(chǔ)設(shè)施也不完備，包括土地、交通、道路等。即使得到了當(dāng)?shù)卣歪t(yī)療機(jī)構(gòu)的大力支持，項(xiàng)目有時(shí)候也很難推進(jìn)。好不容易到竣工這一步時(shí)，會(huì)發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)蒯t(yī)護(hù)人員也跟不上現(xiàn)代醫(yī)學(xué)科技，比如高質(zhì)量手術(shù)室和重癥監(jiān)護(hù)室的使用。那么就必須再投入大量的精力和資源對(duì)這些專業(yè)人員進(jìn)行培訓(xùn)。

　　“如果機(jī)器用不起來(lái)，對(duì)國(guó)家來(lái)講也是一個(gè)資源的浪費(fèi)?！币鼈悵勂馂楹我欢ㄒ焉鐣?huì)貢獻(xiàn)做到如此地步的時(shí)候說，這些精力、物力、財(cái)力還是都得投進(jìn)去。從企業(yè)的社會(huì)責(zé)任來(lái)說，邁瑞在全球化的過程中，不只是停留在為了在一個(gè)地區(qū)賣出幾臺(tái)機(jī)器，覆蓋一個(gè)地區(qū)市場(chǎng)的層面。

　　除了基礎(chǔ)醫(yī)療， 邁瑞還一直助力城市的急救保障體系建設(shè)。公司自主研發(fā)的中國(guó)第一款具有完全自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的自動(dòng)體外除顫儀(AED)，是專為現(xiàn)場(chǎng)急救設(shè)計(jì)的急救設(shè)備，便于攜帶、易于操作。即使是非專業(yè)人員，也可以使用AED搶救心源性猝死患者，在搶救的“黃金4分鐘”內(nèi)完成施救。

　　如今，AED這種設(shè)備正被廣泛應(yīng)用于國(guó)內(nèi)外的機(jī)場(chǎng)、高鐵、高校、體育場(chǎng)館等公共場(chǎng)所，并多次成功施救，為患者挽回寶貴生命。

　　邁瑞的全球化經(jīng)驗(yàn)總結(jié)：

　　深度了解當(dāng)?shù)匚幕?、預(yù)判客戶需求，在需求處創(chuàng)新。在已經(jīng)成熟的醫(yī)療企業(yè)市場(chǎng)中，想與全球行業(yè)巨頭角逐，技術(shù)自然是硬道理，創(chuàng)新則會(huì)讓公司產(chǎn)品脫穎而出。

　　國(guó)外經(jīng)商經(jīng)驗(yàn)還是具有共同性，重疊度也相對(duì)較高。

　　要靠團(tuán)隊(duì)，要靠細(xì)分市場(chǎng)，包括地區(qū)、客戶群、產(chǎn)品品類、高低端等。要做到事無(wú)巨細(xì)，才能把控全局。針對(duì)歐洲市場(chǎng)，每個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)起伏不定，推行的產(chǎn)品也不盡相同。美國(guó)市場(chǎng)并不明朗，要始終保持產(chǎn)品多渠道，堅(jiān)持一個(gè)謹(jǐn)慎的戰(zhàn)略。

　　全球并購(gòu)也不一定就能帶來(lái)很多收益，但是成為全球化品牌，制造全球化產(chǎn)品，才能成為世界的力量。中國(guó)要走到世界前面，中國(guó)制造，中國(guó)科技也要走到世界的前面。

　　全球化的內(nèi)部培養(yǎng)。培養(yǎng)本地人才，推崇采用當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)，包括經(jīng)銷商、合作伙伴，把本地化網(wǎng)絡(luò)建立起來(lái)，增強(qiáng)員工以及地方對(duì)品牌本地化的認(rèn)同感。

　　反腐敗反賄賂制度。國(guó)際情勢(shì)復(fù)雜，腐敗會(huì)動(dòng)搖企業(yè)根基。設(shè)立監(jiān)察辦公室、合規(guī)辦公室交叉管理企業(yè)以及采購(gòu)渠道，開放全球舉報(bào)熱線。