“紅?！睋u曳，“價值”生輝——淺談工程建設(shè)價值鏈整合

　　時至今日，建筑行業(yè)規(guī)模已經(jīng)達到26.4萬億產(chǎn)值，這個數(shù)字換算成美元已經(jīng)超過德國2020全年GDP。近12萬家企業(yè)參與競爭，超過5400萬人分散成了分子原子，散布在8大領(lǐng)域無數(shù)個細分領(lǐng)域中，構(gòu)成了宏偉的中國建筑業(yè)產(chǎn)業(yè)版圖。

　　但是，宏偉的背后卻是廝殺的“紅海”，無論房建、市政，還是鐵路、公路，即使有由時代引發(fā)的“藍海”，也都是轉(zhuǎn)瞬即逝。建筑企業(yè)如何擋住“紅?！钡母偁幋蟪?，又如何在“退潮”后不再裸泳，寄人籬下?

　　“天下攘攘皆為利往”，或許“利”，亦或是“價值”能為搖曳在紅海中的船舶帶來一些啟示。

　　— 1 —談工程項目的價值

　　在經(jīng)濟學(xué)上，對于生產(chǎn)者來說，價值就是商品帶來的利潤與生產(chǎn)商品所需成本的總和;對于消費者來說，價值就是消費者對商品效用滿足其需要的評價。當(dāng)生產(chǎn)者價值等于消費者價值，那么交易就容易產(chǎn)生。生產(chǎn)者的價值取決于經(jīng)營活動產(chǎn)生的收入，但生產(chǎn)者真正關(guān)心的是從經(jīng)營活動所得的收入中減去經(jīng)營活動的成本后所剩下的利潤。

　　那么，價值之于工程項目，過去常常用項目時間、成本和質(zhì)量的平衡來衡量，但這些要素并不能涵蓋項目所有環(huán)節(jié)產(chǎn)生的效益和利潤，只能作為衡量項目管理是否成功的標準，因此衡量項目的價值還要從項目產(chǎn)品的效用、經(jīng)營效益和項目的整體表現(xiàn)來進行。

　　首先，建設(shè)工程項目的價值來源于項目目標的完成，即項目本身并沒有價值，但是在項目的開發(fā)過程中獲取價值。其次，每個建設(shè)工程項目都有各自的項目生命周期，在項目周期的每個階段里，都存在著物質(zhì)、資源和信息的流動，并且項目價值是隨著項目過程的發(fā)展而不斷增值。最后，考慮如何獲得項目價值最大化，就是在項目的開發(fā)過程中以最優(yōu)的資源配置有效地實現(xiàn)項目利益相關(guān)者(特別是關(guān)鍵利益相關(guān)者)的期望值。

　　— 2 —談工程建設(shè)行業(yè)價值鏈

　　價值鏈是隱藏在業(yè)務(wù)流程背后，是工程項目流程對價值目標的影響程度的抽象表示。因此，建設(shè)工程項目價值鏈是在建設(shè)工程項目生命周期中，創(chuàng)造工程項目價值的活動和連接它們的各種“紐帶”的集合，工程項目價值鏈不是簡單的價值活動的組合，而是有機組成的一個系統(tǒng)過程。

　　由于項目參與方數(shù)量多，關(guān)系復(fù)雜，因此建設(shè)工程項目不能視為某一個“企業(yè)”的產(chǎn)品，而是一些“企業(yè)”聯(lián)合生產(chǎn)。圍繞著工程項目展開業(yè)務(wù)活動，從前至后分別是項目開發(fā)(建設(shè)方)、項目規(guī)劃(咨詢方)、項目融資(投資方)、項目設(shè)計(設(shè)計院)、項目施工(承包方、勞務(wù)方、設(shè)備商、建材商)、項目收尾(監(jiān)理)、項目運營(運營方)、項目移交(客戶)。這八大環(huán)節(jié)加上職能模塊的企業(yè)輔助管理活動，構(gòu)成了工程建設(shè)行業(yè)價值鏈。

　　圖1 工程建設(shè)行業(yè)價值鏈

　　其中，價值規(guī)劃主要是從整體把握項目價值的方向。工程實體在價值形成階段完成，形成實體價值的主要部分是勞務(wù)與供應(yīng)服務(wù)過程，工程項目在價值實現(xiàn)階段實現(xiàn)其預(yù)定功能價值。價值實現(xiàn)階段主要是項目功能發(fā)揮價值，包括投資人或使用者獲得的項目實體和功能價值，以及項目附加值(包括社會價值、經(jīng)濟價值、生態(tài)價值等其他附加值)。

　　綜上所述，在工程建設(shè)領(lǐng)域內(nèi)，要運用價值鏈理論來實現(xiàn)項目價值最大化，只有將所有的項目價值系統(tǒng)與項目建設(shè)過程緊密聯(lián)系，從時間和內(nèi)容上構(gòu)成一個整體價值鏈，并從整體價值鏈的角度對項目方案優(yōu)化。

　　— 3 —談工程建設(shè)企業(yè)價值鏈的整合

　　工程建設(shè)價值鏈的整合，換句話說，就是對鏈上企業(yè)的整合，也可以說是對鏈上業(yè)務(wù)的整合，究其本質(zhì)，則是對鏈上資源稟賦(人、財、物、能力、技術(shù)、信息、數(shù)據(jù))的整合。資源分為具象化和非具象化資源，具象化資源通過并購等資本運作可以快速獲取，非具象化資源則要通過內(nèi)部培育孵化或者外部走合作之路來整合。因此，工程建設(shè)價值鏈的整合無外乎資本運作、孵化培育、合作共謀三種方式，但是如果整合價值鏈是如此簡單的話，那么意味著無數(shù)企業(yè)都已經(jīng)越過“非連續(xù)性增長曲線”，成為了各自的價值“鏈長”。實際上，多半企業(yè)整合的結(jié)果多半是一盆冷水、一地雞毛，價值鏈目標尚未實現(xiàn)不說，甚至把企業(yè)拖入了價值陷阱，被動無比。因此，還要給這三種整合方式加一劑“催化劑”，方能實現(xiàn)各自整合的目標。

　　1. “中臺式”并購：萬喜

　　萬喜早期的并購圍繞主業(yè)進行，選擇與自身主業(yè)處在同一產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)進行并購，實現(xiàn)業(yè)務(wù)互補，最為典型的就是對特許經(jīng)營公司ASF的管理。第二是當(dāng)業(yè)務(wù)前景發(fā)生變更時，萬喜會從企業(yè)運營轉(zhuǎn)向資源汲取，及時調(diào)整業(yè)務(wù)組合，將業(yè)務(wù)向前景好、規(guī)模增長的環(huán)節(jié)聚焦，走專業(yè)化路線，例如2014年前后，萬喜將所有收購的停車場運營企業(yè)出售變現(xiàn)，把獲取的全部資源轉(zhuǎn)投新并購的機場運營企業(yè)。

　　在2017年后，萬喜已經(jīng)較少進行大規(guī)模的并購行為，主要模式開始轉(zhuǎn)向了為培育新產(chǎn)業(yè)而進行的股權(quán)投資。同時，在集團層面成立了全新的中臺組織——Leonard，通過中臺賦能投后企業(yè)管理，為并后管理提供了全新的思路。

　　Leonard具有典型的中臺組織特征，是一個強調(diào)資源整合、能力沉淀的平臺體系，置于其管理之下的受資企業(yè)就精簡瘦身成了更靈活的“小前臺”。中臺將集合整個集團的運營數(shù)據(jù)能力、產(chǎn)品技術(shù)能力，為“前臺”的業(yè)務(wù)開展提供底層的技術(shù)、數(shù)據(jù)等資源和能力的支持，對投后企業(yè)發(fā)展的各階段提供有力支撐。同時，所有的關(guān)鍵人員、資金、技術(shù)、數(shù)據(jù)等都集中在中臺層面歸口管理，這樣Leonard就成為了一個提供企業(yè)組建“零件”的工廠，即便投資失敗，也可以最大限度地回收零件，在其他模塊快速投入再造，將投后管理的風(fēng)險降到最低、企業(yè)建設(shè)效率拉到最大。

　　Leonard由于投資介入的階段較早，所以投后管理程度相較于以往模式更為深入，對投資的企業(yè)的后續(xù)運營設(shè)立了明確的業(yè)務(wù)框架范圍：必須涉及萬喜的任一垂直領(lǐng)域，并反映新業(yè)務(wù)方向;必須針對有確認需求的高潛力市場;必須有實用性，且必須在技術(shù)和經(jīng)濟上現(xiàn)實可行;項目應(yīng)具有橫向維度(跨實體和跨職能)，有可在孵化期內(nèi)實施的路線圖，并且必須滿足萬喜的全球績效目標(包括環(huán)境目標)。

　　關(guān)鍵成功因素：萬喜有著先進的價值鏈整合理念，在內(nèi)部具有強大并后管理能力的基礎(chǔ)上，放輕“資”態(tài)，做到快速并降低風(fēng)險。

　　2. “同心化”培育：北京城建

　　城建集團組建于1983年，由基建工程兵集體轉(zhuǎn)業(yè)而來。30多年來，城建積極投身國家和首都建設(shè)，打造形成了以城建工程、城建地產(chǎn)、城建設(shè)計、城建園林、城建置業(yè)、城建資本為主的六大產(chǎn)業(yè)，擁有上下游聯(lián)動的完整產(chǎn)業(yè)鏈。目前，城建總體業(yè)務(wù)布局為“1+9+N”?！?”是指集團總部;“9”是指“6+3”，“6”是城建工程、城建地產(chǎn)、城建設(shè)計、城建園林、城建置業(yè)、城建資本，“3”是城建國際、城建文旅、京城佳業(yè);“N”是指同“9”相關(guān)聯(lián)的市場競爭主體。

　　在孵化培育的過程中，城建牢牢以建筑主業(yè)為圓心，洞察并抓住時代機遇，進行同心多元化拓展。在創(chuàng)業(yè)階段(1983-1993年)，城建秉承軍隊作風(fēng)，逐漸進入社會視野。在立業(yè)階段(1993-2003年)，城建開始承接高端項目，逐步明確了自身定位，確立自己“建筑主業(yè)”發(fā)展方向。在此階段城建完成了幾項關(guān)鍵動作，一是乘上“改革”之風(fēng)，1998年施工業(yè)務(wù)上市，2002年通過施工板塊與地產(chǎn)板塊置換，實現(xiàn)了地產(chǎn)板塊上市。二是抓住“奧運”地利，2008奧運給城建帶來大小項目41項，樹立了城建品牌。三是踩中“地產(chǎn)”天時，地產(chǎn)板規(guī)模和效益均大幅提升。興業(yè)階段(2003-2013年)，在“后奧運”時期，城建順勢而為，主動/被動整合合并了一些企業(yè)，開始了價值鏈的多元化拓展，在國企混改上走在前列，2004年成立設(shè)計總院，保持設(shè)計能力行業(yè)領(lǐng)先，吸收四家市園林綠化企業(yè)，充實城建園林的主業(yè)。目前，展業(yè)階段(2013年至今)，城建筑牢主業(yè)根基，繼續(xù)拓展相關(guān)多元，2014年城建設(shè)計港股上市，2015年成立城建園林集團，2019年吸收合并住總集團，2020年成立京城佳業(yè)拓展物業(yè)服務(wù)，向“國際知名的城市建設(shè)綜合服務(wù)商”邁進。

　　關(guān)鍵成功因素：對于價值鏈的價值釋放環(huán)節(jié)擁有著敏銳的洞察力，并且在整合過程中執(zhí)行力突出且高效。

　　3. “交織型”合作：萬科和深鐵

　　2017年深圳地鐵集團成為公司股東以來，萬科深化“軌道+物業(yè)”發(fā)展模式，積極通過TOD模式將主業(yè)開發(fā)、運營業(yè)務(wù)與城市發(fā)展趨勢相結(jié)合，在開發(fā)環(huán)節(jié)中加入地下交通、公共交通的運營視角，從設(shè)計、建造到運營，全方位提升自身能力。

　　“軌道交通+物業(yè)”指的是在城市軌道交通建設(shè)的全過程中，同時對上蓋物業(yè)開發(fā)進行整體考慮和統(tǒng)籌安排，注重兩者的協(xié)調(diào)與銜接，從而同時提升兩者價值的模式。一方面通過超高密度的新增站點物業(yè)建設(shè)或存量改造，滿足市民居住、購物、娛樂等多種需求，節(jié)省土地，提高物業(yè)的使用效率;另一方面根據(jù)不同交通路段的區(qū)位特點，對配套物業(yè)進行合理的功能安排，使得物業(yè)各盡其用。

　　在萬科和深鐵合作中，主要采取法人型合作模式。深鐵和萬科組成聯(lián)合體進行開發(fā)，由中軌集團提供融資支持。深鐵集團和萬科現(xiàn)金流充裕，參與合作的中軌集團更是全國城市軌道行業(yè)唯一的產(chǎn)業(yè)資本，享受極大的政策扶植性，能夠提供較低成本的融資支持，為地方政府解決資金投入方面的問題;深鐵和萬科作為軌道交通和物業(yè)開發(fā)各自領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊，可以為地方政府“軌交+物業(yè)”建設(shè)全過程提供最頂尖的綜合解決方案。在深圳，深鐵公司主導(dǎo)了深圳地鐵一期、二期與三期開發(fā)建設(shè)，深鐵入股萬科后，萬科將優(yōu)先獲得深鐵未來擁有的地鐵上蓋物業(yè)土地開發(fā)權(quán)。

　　深圳地鐵與萬科是“國企+民企”、“豐富城市資源+現(xiàn)代化企業(yè)管控”的強強聯(lián)合，有利于充分發(fā)揮萬科物業(yè)開發(fā)和運營管理的優(yōu)勢，加速其向城市配套服務(wù)運營商的轉(zhuǎn)型。

　　關(guān)鍵成功因素：設(shè)身處地為價值鏈企業(yè)著想，通過股權(quán)綁定，達成真正的優(yōu)勢互補，最大限度發(fā)揮各自的核心競爭優(yōu)勢。

　　以上三個案例體現(xiàn)了現(xiàn)階段建筑企業(yè)在整合價值鏈上做的努力，加入了不同的“催化劑”分別實現(xiàn)了各自的價值目標，未來則更應(yīng)期待更多更好的整合實踐，來迸發(fā)工程建設(shè)行業(yè)價值鏈更大的價值。

　　作為建筑業(yè)的一份子，建筑人，雖“搖曳紅?！钡翱炊嘈袠I(yè)”，雖“躊躇過往”卻“重倉未來”，即便“煎熬萬分”依舊“坦然前行”，期待預(yù)見每一位建筑人，鑒遇大國建筑之未來。